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在我心中，劉永好會載入中國民企史冊的閃光點不是他的各種讓人羨慕的職務，而是在20多年前“首富風波”后主動分紅交稅，在10多年前民生銀行董事會變局的委屈中仍然反躬自省，寬以待人。這種“好”，非大隱忍、大智慧、大境界，很難做到。

臨近歲末年初，新希望集團掌門人劉永好做了一個大動作：新希望這個合并銷售額超千億的行業巨無霸，聯合淡馬錫、中投海外等著名投資機構，斥資10億澳元（約合50億元人民幣），收購了澳洲本土最大的寵物食品公司——真誠愛寵（real pet food）。

這對中國蓬勃增長的寵物食品市場而言，或許會引發一場新震蕩。

在并購交易發布會現場，劉永好說，這起交易“賽道好，團隊好，品類好，管理層好，投資人團隊好，是夢之隊的組合”。

短短數語，既契合這位從年輕時就目標清晰的企業家一貫的形象，也讓人窺見新希望集團在創業36年后的新起點上，探索未來穩健增長之道的新標尺。

最幸運的人之一

改革開放四十年來，群星閃耀的中國民營企業家當中，劉永好大概是最幸運的人之一，他創下了多個無法被超越的第一：

- 1982年，四兄弟下海創業，成為中國改革開放后最早一批民營企業之一；

- 1993年10月，他成為全國工商聯第一位私營企業家出身的副主席。

- 1994年3月，希望集團有限公司經國家工商局批注核準，成為全國首家無地名私營企業集團公司。

- 1994年，《福布斯》首次公布中國大陸富豪排行榜，劉永好四兄弟被評為第一。

- 1995年，希望集團被國家工商局認定為中國500家最大私營企業第一位。

- 劉永好還是“光彩事業”的首倡者和主要發起人之一，是中國第一家主要由民營資本構成的股份制商業銀行——民生銀行的主要發起人之一。

- 劉永好四兄弟上世紀80年初創業，他是老小，最早提出要申報集團公司。四兄弟在1995年前后開始各自發展，劉永好這一塊叫新希望。新希望旗下的農業股份有限公司1998年2月在深交所上市，成為民企“第一股”（000876.SZ，后更名為新希望六和股份有限公司）。

- 1999年，新希望在越南投資了第一家飼料廠，成為最早“走出去”的民企之一。

這些都是昨天的故事，今天的新希望依然生生不息，在全球30多個國家和地區擁有600多家分/子公司，員工近7萬人，年銷售收入超過1000億元。

- 實體領域主要包括：食品與現代農業、乳業與快消品、房產與基建、化工與能源。

- 金融領域主要包括：基金與資產管理、TMT、醫療與健康、旅游。新希望是最早投資金融的民企，投了民生銀行、民生人壽、中國第三家互聯網銀行新網銀行、華創證券、農牧業供應鏈金融平臺希望金融、農村擔保公司普惠農生、新希望（天津）商業保理公司等等。

新希望的主導產業是現代農業與食品，這是A面。B面則是以年輕化、產融一體化、國際化、創新與科技化為引擎，持續關注、投資、運營具有創新能力和成長性的新興行業。

無論A面B面，各板塊的領軍者主要是70后、80后，視野開闊，敢闖敢試。而66歲的劉永好則虛懷若谷，創造平臺與機制，整合連接優質資源，運籌帷幄，進取平衡。

最近，我和劉永好在北京深談了一次。我的問題是，他如何傳家？如何做到基業長青？如何處理政商關系？如何不斷創新？

更重要的是，作為最早一批赤腳創業的民營企業家，劉永好是如何在長達四十年的改革開放歷程中，價值觀掛帥，人才為輪，最終跨越了一連串“發展陷阱”，而成就了少見的基業長青？

傳家的兩個原則

很多企業家見到劉永好，都不免問起傳家的問題，“見我的第一句話不談事業，而是說，‘我見過劉暢，能不能讓我孩子認識一下，讓她帶帶他’。”

劉永好80后的女兒劉暢，現任上市公司董事長，管理著幾萬人的上市公司，有幾百億銷售收入，已經管了四五年。

劉永好的傳家之道有兩個原則。

一是“對小孩來講，從小要吃苦”。劉永好的小兒子今年十六七歲了。他七八歲時，一家出差，拿行李的一定是他，幫劉永好拿，也拿他自己的。盡管旁邊還有秘書、助理，但劉永好堅持就讓他拿，養成這個習慣。坐飛機，其他人坐商務艙、頭等艙，兒子一定坐經濟艙。

甚至，當兒子想買個新電腦，說想買個“蘋果”，大的，對眼睛好、看得清楚的；一問，要1萬多塊錢，他覺得貴，就在網上花了4200塊買了個二手的。兒子的滑板車也是二手市場上買的，他有自己的消費意識，不一定要新的、貴的，讓他從小有理財意識。

二是“全家都要有善心、公德心”。1993年劉永好坐火車從成都去昆明，在西昌站前面停了一會，看到車窗外突然冒出很多長頭發、一身黑的小男孩，赤腳，光著上身，背著簍子跑過來撿煤渣，那時火車還燒煤。他很痛心，就根據國家“八七扶貧攻堅計劃”的要點，聯合一些民營企業發起了“光彩事業”。20多年來新希望在“光彩事業”中的投資已經有60億。

劉永好夫人李巍在上海浦東聯合一些愛心人士創辦了“上海愛心樹生命教育組織”，編寫生命教育教材，中心有200多個義工老師，很多是“全職媽媽”，沒有工資報酬，把生命教育的祝福帶進家庭、社區和學校。劉暢以前在北大念書的時候跟同學發起了一個“光明行”行動，每年都要去四川甘孜、阿壩以及甘肅等地區，為白內障患者提供治療和幫助。小兒子也做了一個“金種子”公益活動，聯合小朋友，把過年的紅包積攢起來，幫四川的貧困農民買鮮花種子、種金燦花，通過種花帶來收入，幫農村小朋友上學。

劉永好說，做公益非常重要，有人說很花時間，沒什么收益。其實收益太大了，能了解社會，了解市場，培育關愛之心。無論“光明行”還是“金種子”，都要聯系別人，號召和動員，這也是一種能力培養。家里每個人都做一些公益的事，沒有一個人例外，關愛，尊重，參與，同時也培養組織意識。

正能量一代代傳下來

傳家的價值來源是什么？在劉永好看來，確實和其父母有關。

劉永好父親是1938年冒著生命危險入黨的老共產黨員，參加了重慶抗日救國運動。母親是黃埔軍校戰地醫院的學員。由于白色恐怖，上級犧牲，父親和黨組織斷線，算是脫黨了，解放后作為黨外人士參加了民盟，在“文革”中被打倒，在牛棚勞動。劉永好常常去看望父親，父親的工作就是放牛，茅草房外面都是草和牛。草里鋪個地鋪，就在那里住，每天睡覺第一個大任務就是消滅蚊子，這是個技術活，晚上還不敢點煤油燈，怕把草房燒著了。

就是那么困難的日子，劉永好父親仍然相信國家有一天會好。他說中國沒有錢，但勞動力便宜，可以做來料加工，把產品賣到國外。他讓兒女們堅持學習。1973年有過一次升學考試，劉永好考進了德陽機器制造學校。

劉永好說，時代不一樣了，不能用過去的吃苦標準來看現在的年輕人，不過年輕人還是該多參與社會實踐，多體驗市場冷暖。不是說有錢了就高人一等，或者可以純粹去享受了。你今天享受，明天或許就是下坡。

劉永好四個兄弟和一個妹妹，深受父母影響，積極、正向、有激情。家庭關系也都很好。兄弟分家了，每年也會聚幾次，在一起都是正能量。四兄弟家庭關系也都很好，據說沒有一個離過婚。

所以劉永好覺得，傳家之道、傳承之道、長青之道，往往是相通的、相輔相成的。傳家都傳不好，怎么能實現好企業的傳承和長青？假如五六十歲時，子女還要跟你對著干，你還有心思做長青的安排嗎？你就會想，我辛辛苦苦打拼賺錢，拿給兒子孫子揮霍，何必呢！心態就會變。相反地，如果傳家傳的好，做企業的心態也會好。

事業因敬畏而長青

說起企業發展之道，劉永好的個人經歷，堪稱一部行走中的改革開放的鮮活教科書。

劉永好1982年創業，一直沒戴過“紅帽子”（注：私企掛集體企業的牌子），也沒有什么官股。

最早動念是在1980年，劉永好想搞音響。他從德陽機器制造學校畢業后，分配到成都機械工業管理學校，當中專教師，做過一個音響，大家都很喜歡。由于自己的錢不夠，他就找生產隊一塊弄，借生產隊的庫房，找幾個小伙子幫忙焊。沒有電，就用爐子、用電瓶。生產隊同意做，但大隊書記說要請示公社。公社書記一聽，“你們這是走資本主義道路”。最后不辦了。但這個產品后來成為學校校辦工廠的產品，還得了四川省科技進步獎。

改革是從農村開始的，農村先發展，先富起來。1982年，劉永好兄弟回到老家新津，趕上了農村第一批創業。一開始養鵪鶉，因為成本低，繁殖快，一天下一個蛋。而且大家說鵪鶉蛋營養比較高，一個鵪鶉蛋相當于三個雞蛋，所以賣得很貴。這就是希望集團的開端。

1990年前后，社會上有一股“姓資姓社”的爭論，個體工商戶和私營企業數量下降了很多，到處都在卡，實在干不下去。劉永好跟三哥一起去找縣委書記，說把企業交給政府算了，但有個條件，希望能做管理者。縣委書記說，我也說不清“姓資姓社”，但你們在農村，用科技幫助農民，這沒有什么大問題，你們悄悄干，不要說話，我也不找你麻煩。就這樣，沒有收他們。1992年鄧小平南巡講話后，春暖花開，劉氏兄弟趁勢發展，通過收購改造等方式，用兩三年時間合作收購了30多家地方國有飼料企業。它們以前是糧食局系統的，有政策保護，后面不要糧票了，就沒優勢了，所以選擇與民企合資、合作、整合。最多一個月，希望集團簽下了7個工廠。

劉永好是改革開放后最早的一批創業者，也最先受益，成了中國第一家無地名注冊的民營企業集團，劉永好當選為全國政協委員，還在全國“兩會”代表私營企業發言。

劉永好現在回憶起那時光景，還覺得內心有一種深深的自豪：“人民大會堂那是毛主席講話的地方啊，我怎么能講呢？很緊張。我說改革開放讓私營企業從無到有，私營企業起來了，我們要為國家做貢獻。滿堂掌聲。兩會新聞中心為我們召開中外新聞記者發布會，我又代表私企上臺，相關領導緊張得不得了，但最后對我說，你講得挺好的。”

就這樣，劉永好成了改革開放后第一批私營企業家政協委員、全國工商聯第一個私營企業家副主席，后來又擔任政協常委、全國政協財經委員會副主任。現在是全國人大代表。黨和人民給了劉永好榮譽，但前進道路上也不都是平坦的，比如1994年莫名奇妙被評為“首富”后，不知道誰給上面寫舉報信，當時一位領導在省部級干部參加的經濟工作會議上說，我們一個政協委員，四川的，做飼料的，還是工商聯副主席，他變成首富了，還在海外買了三套別墅，開了私人飛機，開支很大，極其享受，但又不交稅。

其實，劉永好那時出差還在坐經濟艙，到今天也沒有私人飛機。結果上面派人來查，查來查去沒任何問題。但劉永好自己想，工資定得太低，開支很少。他覺得不對，就開始給股東分紅，分了幾個億，交了將近一個億的稅。但是做這些他都沒有聲張。

這事查完，很多人都知道劉永好完全沒有問題，他的事業發展得更好了，因為心里有底，做事更有底氣了。

還有一次沖擊，是北京一家報紙報道說“中國首富花十個億買斷桂林陽朔，要做后花園”。驚動政府高層，問怎么回事，一調查不是這樣的。

經歷過這樣的風波，劉永好后來做事、投資，都特別注意，特別警戒，關心經濟效益，同時也關心社會影響。要說長青，就是心存敬畏、步伐穩健吧。

年輕人是創新活力來源

進入21世紀，在新希望集團副總裁李建雄；新希望集團副總裁、地產業務總裁張明貴；新希望乳業董事長席剛等集團新一批新銳中堅干部看來，劉永好的創新求變步子，明顯加快。

按照席剛的說法：“董事長并購整合畜牧業全產業鏈的步子越來越大，容錯心態也越來越強。”

一個公司的生存，先要安全，但更重要的是創新和發展。作為最早的私營企業，做最傳統的產業，養豬養雞搞飼料，新希望怎么與時俱進？

劉永好認為，首先要處理好新老交替問題。公司主要管理者和他一塊拼搏30多年，對公司有感情也很努力。但畢竟年齡大了，對新事物不那么敏感了，有房有車后進取心可能也少一些了。怎么調動他們的積極性？更重要的是怎么讓他們帶頭示范，讓出主要關鍵管理崗位，讓一批年輕人起來，這要很好地做工作和安排。

幾年下來，新希望幾個副總裁都是70后、80后。有的是從一線基層員工摸爬滾打成長起來的中堅人物，比如席剛在很早時就參與了新希望體系收購地方國企的艱難整合全過程。這樣的經歷，對后來國產乳業爆發危機陷入低谷后，新希望逆勢收購全國十多個地方乳業品牌，靠借力營銷和科技創新走出漂亮的增長曲線，發揮了關鍵作用。

還有的擔綱者來自哈佛、華爾街這樣高大上的地方。在最新的跨國大收購中，負責投資業務的總監1983年出生，畢業于哈佛，目光銳利，視野開闊，業務能力強，對未來有豐富的想象力和洞察力。

按照劉永好的說法，大膽用年輕人，可以提速創新，以變革求活力。

劉永好進一步舉例說，比如現在直接面對90后甚至00后人群的消費市場，新希望提前通過“草根知本”這個平臺，連續布局。

草根知本2015年正式成立，它既是專注于消費品投資經營的平臺，也是一個創新創業基地，通過“實業+資本+互聯網”模式和事業合伙人機制，做跨行業和產業鏈的資源整合，現在已經有冷鏈、調味品、營養保健品、寵物食品等五大產業板塊，旗下企業超過50家。

“草根知本”下面的調味品公司依托大集團資源和川味的獨特優勢，正在快速切入這個百億市場；冷鏈控股公司，為客戶提供全程冷鏈城市配送解決方案，已經實現了幾十個大中城市的覆蓋；營養保健品公司，它的機會在于國內保健品市場增速高，但滲透率低，所以已經在澳大利亞等國做了幾個漂亮的國際收購，引進了一流的產品；還有一個寵物控股公司，背靠新希望在寵物食品原材料方面的積淀，正在寵物食品領域持續深耕，做全產業鏈布局。

通過“草根知本”這個案例可以看到，新時代的新企業是怎么孕育和整合的。新時代要求更有激情，更有活力，更年輕，為消費者提供更便利、更優質的產品，再結合互聯網、大數據、移動智能工具，創造更好的用戶體驗。

“草根知本”選擇的領域，無論是調味品、冷鏈服務、營養品還是寵物市場，都是針對消費升級背景下的新一代，他們就是要新鮮的、美味的、冷冷的、營養的、萌萌的東西。

一句話，“草根知本”做的事情都是“新鮮一代的選擇”。

劉永好眼中的新時代

在劉永好看來，“創新”這個詞，還有更高層面的內涵。在十九大上，國家領導人提出了“新時代”這個關鍵詞。什么叫新時代？劉永好說就是新的發展階段。改革開放前中國很窮，生產資料和生活資料匱乏，過去30年做得最好的就成了世界工廠，極大滿足了人們的生活需要。但量有了，質還不夠。就像一個人脂肪偏多，想再輕盈跑起來，自然不堪重負。新時代對企業家來說，就是減其脂肪、練其筋骨、增其肌肉，這就是劉永好所理解中的“供給側改革”。

十九大也提出了鄉村振興戰略。劉永好認為，這既是當下農村、農民的未來機遇，也是民營企業的機遇。抓住機遇要靠“人”——鄉村振興，產業化是首要的。要走現代農業產業化的路子，就要吸引更多有現代農技知識的人到農村去，為農村留下更多的年輕人，去從事現代農業的工作。為此，他提出要在未來幾年幫助中國農村培養10萬名農技員和新農民，還要培養100名新農民企業家。

在鄉村振興戰略上是這樣，在企業未來布局上劉永好關注的重點之一，也是“人”——他透露，新希望推出了合伙人計劃，要用3年時間尋找100個博士或創業企業家做事業合伙人，合伙人就是老板之一，是企業家，發展方向他和公司共同商量。除此以外，新希望還要招1000個碩士，培養成中層管理人員和技術人員；招1萬個大學生，培養成基層管理者、技術人員和高級藍領。

新老交替完成后，要做的就是創新變革，因為職業經理人變成了新型企業家，他們就有動力也有能力開拓新視野，在新平臺上孵化新業務。劉永好承認，很多新東西他并不懂，年輕人懂。讓一批比自己還上心操心的人去管，他們再帶動更年輕的一幫人創業，這才是生生不息之道。

前幾天，新希望集團在北大等名校，舉行新一年的校園招聘季。劉永好帶領集團年輕的CEO們參加了招募演講環節。其中一句“新希望就是要花數十萬年薪，招募能用高科技養豬的名牌大學生”，引發了市場熱議。

針對反差頗大的議論，劉永好笑笑說，“這背后折射的，其實就是新希望數十年如一日堅持科技驅動，人才驅動發展戰略的新渴望。”

碾壓式實踐＋學習

劉永好從一個中專老師，走到今天，在多個公開場合，他都反復稱，不是自己有多聰明，主要靠實踐，通過實踐發現哪些對哪些錯。35年來每天都在實踐，每天都在取舍，做決策。

決策的一個重點還是用人。劉永好又舉了房地產板塊發展的例子。現在的負責人張明貴，1982年生，碩士畢業后就來到新希望工作。為了扭轉最初房地產業務發展緩慢的形勢，劉永好經過深思熟慮，起用了張明貴。一開始有人提出意見，說他從來沒有做過房地產，沒管過企業。但劉永好認為房地產更多是靠組織能力和領導能力，設計有專門的設計公司，建設有專門的建設公司，銷售有專門的銷售公司，負責人更多是組織，找人、找地、找錢、找市場。這是核心。找的人一要聰明，二要對公司認同，三要會用人，有魄力，人品好，能起帶頭作用。把問題的實質看透了，他說服班子，派張明貴去了，現在他也成了行家，圖也認識了，賬也算明白了，更重要是帶了一幫年輕人，將房產業務實現了從幾個億到幾十個億到幾百億的銷售收入，上了三個大臺階。

像新希望乳業席剛這樣的干部，同其他板塊負責人一樣，很多都是內部提拔，一年兩年三年，一步一步進步，能擔當就給他更多機會。信任也是一個逐步認同的過程。劉永好對管理層的要求是，聰明、正派、努力、肯學習、會團結人。素質有了，很多事都能做好，關鍵是給他們信任。

除了自己實踐，劉永好的學習能力，也是業界公認的強。在交流中，劉永好也多次說自己有一個好處，就是比較愛學習。

劉永好表示，自己收獲最大的一段經歷，就是在全國政協財經委員會做了10年副主任，接觸的都是大企業家、重要的財經官員，一塊溝通、學習，還到很多大型企業調研，使他對國家決策和社會整體有了深入了解，集團的總部在成都，近些年在北京建立投資和國際發展的總部，一個最大便利，就是能跟優秀企業家、專家就近交流學習。“學習人家的長處，知道宏觀的格局。”

席剛開玩笑似地說，董事長對團隊的壓力，并不是來自于業績，而是來自于學習。劉永好對他們有一種“碾壓式”的壓力。就比如今年，劉永好帶他們去學華為，學永輝超市，學海底撈，學小米。劉永好帶頭學，學后就要大家分享，你學了什么東西可以落地？劉永好自己做詳細記錄，有些高管沒去學，他回來后還特意和他們分享交流。

席剛舉了個例子，上次和小米雷軍交流完，他們就開了一個小時電話會議。會后，“草根知本”的團隊晚上又被拉到一個賓館，差不多搞到12點半，消化吸收。

張明貴也舉了最新去海底撈學習人家為什么一直能保持服務好，發現是他們對店長的考核沒有利潤指標，沒有收入指標，只有吃客打分的指標。如果一個店長，連續兩個月被打C，就下課，回爐再鍛煉。為贏得吃客，店長要想很多辦法，要付出一定代價，但最后的結果就是吃客滿意，生意自然就好了。

劉永好讓我和劉暢，還有新希望集團總部以及幾大事業板塊的主要負責人都做了交流。有些細節，他們講出來更真切。

1、董事長最大的特點是傾聽，他可以聽任何人講，講一個小時都沒關系，給你足夠尊重。董事長想總有一句話對我是有用的。這一點很了不起。我們聽下屬講話，總覺得啰嗦，而董事長一般不會打斷別人講話，他總是會找到一些點記下來。他的筆記不知道記了多少本。

2、董事長對市場的敏感度是少有的。有一次我們出差回來，從機場進城，董事長看到外邊有個房地產廣告，就自己撥電話問價格多少。他時刻保持對價格信息的了解，所以跟他匯報工作，淺嘗輒止是絕對過不了關的。

3、我們下面的各個平臺為什么發展很快？是效率高。效率為什么高？一是決策鏈條短，二是執行力強。我們全力以赴，可能會錯，投資失敗，但董事長的包容心是罕見的。我們在投資領域摸索，一開始虧得很厲害，非常緊張，有一次開會匯報說今年可能要虧超過2000萬。董事長說：“為什么不是兩個億呢？”快崩潰的心一下子又變得信心滿滿。正因為如此，我們做任何事，不會像傳統國企一樣，盡可能不擔責任。也不像有的民企，老板總是把決策權抓在手里不放。董事長鼓勵我們大膽決策，大膽去做。他給我們吃的最厲害的“藥”就是信任，信任才會有巨大的責任和動能。整個企業的文化平等、開放、簡單，經理人才敢擔當，而不是把皮球反踢給老板。

4、一位高管曾在董事長身邊工作過10多年，最深的印象是他從來沒有爆過粗話，沒有罵過人，這可能是很多老板做不到的。你可以在外面裝，但在公司里就會是真面目。而董事長是真對下屬尊重，而且從不吝嗇對下屬的好評，還經常說“我年齡大了，什么什么不懂，要靠年輕人”。

5、很多人只看到80后劉暢擔任新希望六和董事長，但是其實這不是劉暢一個人的接班，在集團內部，涌現了一批80后、90后擔任重要管理崗位，接班的不是一個人，而是一個體系、一個團隊、一個格局，讓一些年輕人走到一線、走到核心，能夠讓企業更具有活力與激情，這是為了讓企業年輕化，對于一個有三十多年歷史積淀的民營企業來說，這一點是近些年來最根本層次的轉型與變化。

一個“讓好人賺錢的時代”已經到來

我和劉永好并不陌生，十年前去成都采訪過他。他儉樸的辦公室放著一張小床，太累的時候會瞇上一陣。

我和劉永好的二哥、東方希望董事長劉永行是忘年交，他是中國最杰出的產業型企業家之一，相比起來，我對劉永好的了解和理解比較有限。

這次對劉永好的采訪，我不僅有收獲，而且非常欣慰，就是中國的的確確有一批正派、正氣、正道的好企業家。

劉永好的好，是一心一意沿著國家政策方向發展的好，是敬業踏實、不斷創新的好，是尊重和善待利益相關者的好。不僅方向是好的，方式也是好的，不僅做對的事情，而且把事情做對。

劉永好送給我一本2011年出版的關于他的傳記《藏鋒》，我印象最深的一個細節是，他因為自律，也怕別人說閑話，所以作為民生銀行大股東從不在民生銀行貸款，下面的公司被民生銀行一個分行纏得沒辦法，貸了100多萬元，劉永好知道后要求立即還款，沒有任何商量余地。他的初心是，辦民生銀行是為了給貸款難的中小民企謀方便，而不是為自己謀便利。

雖然在民生銀行早年的發展史上，劉永好一直是一個口碑極佳的人，但作為民生銀行第一大股東、副董事長，2006年董事會改選時，劉永好竟然落選董事會成員，當然也失去副董事長一職。他氣憤，他克制，堅持到選舉結束才離場。一時間，在眾多推測分析的新聞熱浪中，在另一些人頗有深意的言論后，劉永好選擇三緘其口。

而與面對紛爭時的緘默相反，此后當民生銀行增發股份時，劉永好積極參與支持。“豈能盡如人意，但求無愧我心。”無愧我心，就是立足于民生銀行的發展，忘掉自己曾受的委屈。

很快，2009年3月，距離上次換屆僅僅2年半之后，民生銀行董事會改選提前半年進行，劉永好重回董事會擔任副董事長。

又過了許久，外界才知道，在當年民生銀行董事會之變時劉永好的真實心情，“我當時的確很氣憤”，但他不滿之后的下一步卻是與眾不同的，“我也反省了自己一下，覺得對別人是不是苛刻了一些。”

在我心中，劉永好會載入民企史冊的閃光點不是他的各種職務，而是在“首富風波”后主動分紅交稅，在民生銀行董事會變局后隱忍堅持。這不是一般人能做到的。君不見，直到今天，還有很多富豪的月薪只有萬兒八千，挖空心思做稅務籌劃。這不違法，但比起劉永好，可以說高下立判。劉永好的“好”，非大隱忍、大智慧、大境界，很難做到。

劉永好無疑是時代的幸運兒，似乎什么與民企相關的榮譽和機會都少不了他，連新希望對山東六和這么優秀企業的合并，也是六和先伸出橄欖枝。俗話說“虛不受補”，劉永好受得了如此多好運，大概是他的“好”修煉到了相當的程度。

采訪結束，我和劉永好告別的時候，他告訴我，在民企對外投資前一階段遇冷的背景下，新希望在澳大利亞的這個“真誠愛寵”項目，只用了二三十天就辦完了所有手續，每個政府部門都很支持。12月19日，交易宣布，市場震動。

我當時脫口而出，政府支持誰也看人吧，不是看你一天兩天，是看了你幾十年。

劉永好，這個充滿雄心又嚴格自律、放眼世界又植根本土、進取做事又謙卑做人、永在學習又不斷探索的民營企業家，讓我想到了一個新詞——好人主義者，也讓我對好人不僅政治上平安、而且經濟上賺錢的時代的來臨有了更多信心。

上周劉永好參加《中國企業家》雜志一年一度聚會時，領頭唱響了“五星紅旗迎風飄揚”的主旋律之歌，與會者大都為劉永好煥發的熱血干勁所感染。而剛剛采訪過他的我深知，這種家國情懷已經融入劉永好的血液里。從那樣的場景和視角觀察，不難想見，千億新希望全新出發的步子和膽子在未來，勢必一次次地更加澎湃，更加令人震撼。