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劉永好是1951年出生的人，改革開放在他人生的黃金時代開始，他在那時就和他的兄弟們一起毅然辭去公職，開始創業，成為了改革開放后第一代企業家的杰出代表。

四十年彈指一揮，從養鵪鶉，賣飼料開始，劉永好創建的新希望集團，逐步發展成為圍繞現代社會消費升級，以農業和食品產業為主導的綜合性企業。他的創業故事也被世人所津津樂道，從小作坊到大企業，劉永好的每一步都穩扎穩打，緊跟時代潮流，用他的話說，“埋頭拉車、抬頭看路、仰頭看天”，堅持“比時代快半步”，這是他獨到的商業哲學的一部分，也讓他在大部分同輩人都不再活躍的今天依舊倍受矚目。

領航名人館

劉永好

1982年，辭去公職開始創業

1993年，第一批當選全國政協委員的

民營企業家之一

1997年，組建新希望集團，任董事長

2008年，獲稱“中國改革開放30年

影響中國經濟30人”

2016年，發起成立中國第三家互聯網

銀行新網銀行

2018年，被黨中央、國務院授予

“改革先鋒”稱號

在新時代轉型升級

做“五新”企業

新希望集團在順義的基地有一整層樓的展廳，珍藏著劉永好創業初期騎過的自行車，也展示著近年來隨著消費升級、時代發展，新希望集團推出的一系列新產品、新業務。

劉永好說，他們是在2012年、2013年時意識到了轉型升級的緊迫性。2011年時集團業務良好，于是他們定下了2012年要突破千億的業務目標，但是一連兩年過去了，這個目標都沒有實現。

身經百戰的劉永好由此意識到時代變了，市場變了，格局也變了，經過認真研究，他提出新希望要做“五新”企業：要建立“新機制”、培養“新青年”、把“新科技”引入運營管理中、拓展“新賽道”、勇擔“新責任”。

新的合伙人機制是轉型的關鍵

劉永好說的“新機制”是指廣泛的推廣合伙人制，現在集團有140家企業是合伙人制，新成立的企業都是合伙人制，老企業也根據實際情況積極改造，將原有的中高層都轉變成合伙人，到目前一共發展了將近400位合伙人。

成為公司的股東、利益與管理層密切相關以后，劉永好說他們的干勁、活力、激情就迸發了。畢竟在中國，一家成立三十七年的企業已經算是老店了，不從最根本的機制上下手，很多固有的機制和流程都很難發生改變。

企業傳承

就是要培養大批年輕人接班

當年和劉永好一起打江山的功臣，現在也大都五六十歲了。對老員工的優勢和劣勢，劉永好認識得很清楚。

他提出讓年輕人走上管理的第一線。現在整個集團層面，都是二三十歲的年輕人在挑大梁，3000多個中層以上的管理員工，平均年齡大概不到三十歲，年輕化才更有活力、創新意識和更緊貼市場，因為消費往往由年輕人引領。

而老員工畢竟年齡大了，體力差一些，沖勁也差一些，因為已經有房有車，生活安定，對新生事物的敏感性也差一些。所以他們到退休年齡的就退下來，一些優秀的則被賦予一些新的使命，比如當輔導員、當師傅、到監理部門，到培訓部門，用自己的經驗為年輕人保駕護航。

過去幾年里一直伴隨劉永好的另一個話題是女兒劉暢的接班。在中國第一代民營企業里，劉家父女的傳承一直備受肯定。但劉永好說，其實“上來”的年輕人不止女兒劉暢一個，而是一批年輕人都被培養起來了。

劉永好的理解和經驗里，企業的傳承絕不止是手把手地教，而是要用新的機制、新的政策、新的措施，去培養一大批年輕人接班。

劉永好也樂意給年輕人試錯的空間——無論是培養女兒，還是培養員工，他都鼓勵他們去闖，去試，去干；只要是為了公司的利益，即使犯錯也能被理解原諒。

從科技賦能農業出發

拓展新賽道

劉永好在農業中充分應用科技去提升質量、效率和降低成本，比方說投資超過300億建設現代化的養豬體系，改善豬的育種，使豬長得快、長得好、少生病、飼料用得少；通過大數據和智能化進行自動化的養殖體系，開發豬臉識別等技術；同時把養豬和生態環保結合，減少污染，循環使用廢物，從規劃設計、糞便處理站、污水處理站等入手解決。

另一個新嘗試則是把科技應用到管理體系中，在幾百個工廠把財務、生產、銷售、采購、人力和培訓等整個體系實現信息化和大數據的集中。劉永好說這樣有兩個好處，一是效率提升，過去需要準備一個月的年報，現在只要一天就可以出來了；另一個優點是可以通過這個新的系統隨時發現生產、財務等各方面的問題；大數據的發展也對智能化運營帶來極大的方便，使得企業能夠用大數據來分析研究生產、營運、采購、銷售、資金等等；成本也降低了，比如說大集中以后，光是出納就省掉2000個人，每年節省兩個億。

企業同步向上下游產業發展，拓展新賽道。例如組建了全線上、全實時、全周期的新網銀行和新希望金融科技公司，賦能40家銀行技術的提升，更好地為農村產業、為家庭農場主、為農村進城的青年，提供普惠金融服務。他們還把科技、大數據、智能化應用在食品產業和城鄉再造等領域，比方說水務的智慧化管理、土壤的改造、環境保護。他們孵化了冷鏈物流體系、寵物食品體系、醫療健康體系等等，不斷抓住新機遇。

劉永好說在這個尋找新賽道的過程中，他們也摸索出來一套辦法，比如整合業內最好的幾家企業，作為股東給新企業賦以品牌能、資金能、機制能、文化能和管理能，但并不干涉具體的管理，讓企業繼續相對獨立地運作。

劉永好用數據說明了新希望賦能的效果，本來成功率只有10%左右的創業企業在經過新希望賦能以后，成功率達到了70%～80%。

新希望最令人震驚的一點就在這里，作為一家老牌農企，他們不止是用科技賦能農業，甚至還能作為一個科技孵化平臺，去賦能其他行業。這當然是因為劉永好熱愛學習，接受新鮮事物的能力很強，也因為他以謙卑的心態去看待創新，擺正自己的位置，不認為自己是不可取代，承認不同的時代、企業發展不同的階段、不同的領域需要不一樣的知識與經驗，愿意放權和信任他人，啟用了新的合伙人機制，充分調動大家的積極性，也愿意起用年輕人，承認他們了解這個時代的需求。

自負責任幫助1萬個貧困人口脫貧

培養10萬新農人

劉永好在采訪中格外強調的是社會責任。他希望新希望能不忘初心，時刻反思，怎么樣食品才能更安全、更衛生、更能滿足消費者的需求？

劉永好自己是學電子的，但是從農村走出來，又在農業領域深耕數十年，對農民和農村，我能感到劉永好是富有感情的。他提出要幫助1萬個貧困人口脫貧，培養10萬個鄉村技術人員和新型職業農民的目標。

另一方面，劉永好正積極在農村打造田園綜合體，把第一產業、第二產業、第三產業聯動起來，把農業的現代化和智慧農業結合起來，把農業的增產，農民的增收和鄉村旅游、智慧城鄉結合起來，為農村造血，讓鄉村更美好，讓農民的收入更高，讓農村和城市的差距更小。他希望能夠出力、出錢、出時間，來為鄉村振興做貢獻。

利用“五新”克服創新的窘境

我最喜歡的哈佛大學教授克里斯坦森（Clayton Christensen），在他最著名的“顛覆性創新”理論中，就有解釋為什么成熟的大企業這么難實現創新。其中一個很重要的原因，就是因為運作了多年的企業有著固有而成熟的機制、文化、流程、人才，不適合和很難再實現創新。而劉永好就是這“五新”，特別是機制的轉變解決了創新的窘境。

這樣反而讓劉永好的壓力減少了，心情更愉快了，人看起來也更年輕了，一點都不像快70歲的人。他依然精力旺盛，反應敏捷，對新事物充滿好奇。在過去五年，他一手創建的這所企業，走出了一條傳統企業轉型升級之路，變成了一個創新的科技孵化平臺，這樣企業就能走得更遠、更穩！